让顾客给服务员发工资

出了一趟国，对中美餐馆里服务员的服务很有一番感慨。

在中国餐馆里，服务员之多，服务质量之差，根本无法与美国餐馆相比。尤其是当出现顾客因种种原因需要退菜时，其结果会令人瞠目结舌。当有顾客退菜时，美国‘小二’二话都不会说，当即爽快地答应退菜；而在中国，则往往是僵持半天，吵架收场。细考其中奥妙,发现中国是老板给服务员发工资,而美国其实是吃饭的顾客给服务员发钱。服务基本上是由顾客来定价的。

而在中国,大多数时候服务员的收入跟顾客没什么关系。每个月工资是老板决定的。好一点的餐馆,老板通常会以一套服务规范来要求员工,但只要你不打碎盘子,只要不是服务太糟糕惹恼了某位顾客跳起来吵架,那么满厅吃饭的人通常跟你的收入毫无关系。这样的结果,就是从激励机制上看,服务员做好服务的动力相对要小很多——美国餐馆是每一位顾客在吃完饭后马上就会决定给你1美元还是100美元,而中国餐馆里,即使你长期提供着金牌服务,也必须倚赖于老板某天突然想起给你加上一两百薪水。定价机制的不同,正是餐厅里的秘密。由此带来的是餐厅管理成本的不同。在美国,每个餐厅只有一个经理,剩下都是服务员,而且每个服务员既领路又端盘子都争相干活希望减少同事数量——每个人若“拥有”更多桌子,就意味着将有更多小费。而在中国,除了一堆总喜欢站在一边闲聊的服务员,还常常要有领班、部门经理、大堂经理等好多层级。

当然,有人会说美国有小费文化,而中国没有。其实归结于文化,不过是个借口,如果明白了商业模式上的不同,完全可以藉由不同的定价机制来想出解决办法。已经有人开始在这条路上探索,比如说著名的“海底捞”火锅,在中国的连锁餐饮中罕见地被评价为“服务好到让人肉麻”,以致拥有肯德基和必胜客的百胜集团曾经将区域经理大会开进了这家火锅店,带着两百余经理登门“参观学习,提升管理水平”。

“海底捞”如何改变定价机制?不是通过小费,而是一种类似员工持股计划的制度。每位一线员工,无论是扫厕所的阿姨,还是上菜的小二,都能参与店内利润的分红。这意味着,员工的收入不再完全由老板决定,而是跟顾客挂上了钩——你的服务好不好将决定客人是不是再来,客人多不多影响着火锅店的利润,而最终,店里的利润服务员是可以分享的。服务员在一段时间里的服务实际上会得到顾客的整体定价:即按照你在店里的级别所能分享到的店内利润——你的服务越好,晋升的级别越高,分享到的利润越多。

也许有老板并不愿意将股权分给员工,没关系,其实还能想出许多“中国特色”的办法。关键是转换定价机制,让服务的价格跟服务对象的评价挂钩。